2007廠商共促會之打造綠色和諧廠商關系，推進廠商聯盟一體化
發表時間：2007-10-07
打造綠色和諧廠商關系，推進廠商聯盟一體化
總經理 劉學彬
一、關于對打造綠色和諧廠商關系，推進廠商聯盟一體化的解釋
綠色和諧廠商關系：是指廠商雙方在堅持和維護共贏的前提下，雙方堅持互惠互利互尊戶愛的原則，共同遵守健康文明進步的商業道德和商業規范，從而開展的一種商業合作關系。
和諧：意為配合的適當和勻稱之意，指廠商關系處于一種相互協調的狀態。
綠色：是指廠商共同遵守的健康文明進步的商業道德和商業規范，強調商業文明、工業文明的進步性、健康性，商業操作的規范性、合法性。
廠商聯盟一體化：是指廠商雙方在共同認可價值、文化、利益一致的前提下，出于應對共同商業競爭的需要而結成的同盟，進而達到共同競勝的目的而產生的良性互動行為。
二、國美格力對決：文化差異引起的動蕩
國美格力的對決，起源于2004年2月，因成都國美在未提前通知格力的情況下，突然大幅度對所售空調大幅度降價，引起格力的強烈不滿，隨后，格力空調從成都6家國美賣場撤出，隨后在全國范圍內撤出國美，3月9日，國美北京總部向全國各地分公司發出了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，自此，格力走上了自建賣場的道路。
之于這場矛盾，格力總裁董明珠總結原因，稱格力和國美的矛盾不是簡單的企業間矛盾，是經營理念的不同、企業文化的差異，格力講究的是雙贏、多贏、全贏。企業文化或者說企業性格的不同使國美和格力分道揚鑣。
三、沃爾瑪VS家樂福中國攻略，彰顯不同的商業文化
家樂福和沃爾瑪，均為全球零售業巨頭，其對待制造商的態度和方式截然不同，家樂福提高牟利的最常用手段就是名目繁多的額外費用，把毛利低的名牌產品擠到角落，大張旗鼓的銷售自有品牌或其他高利潤產品；而家樂福為了增加額外費用總是“把人必到墻角，再稍給甜頭”，強迫制造企業就范，家樂福這樣培訓他的采購員：“要把銷售人員作為我們的一號敵人，永遠不要接受第一次報價”。沃爾瑪同家樂福的做法迥異，沃爾瑪希望從全球采購到最低價的產品，其有一套完善的采購系統，她更多的是從購物者研究出發，怎么推廣更受歡迎的產品；沃爾瑪利用高效的信息和物流系統降低成本，從而做到“天天低價”，沃爾瑪“請企業”省下品牌推廣費用再次“降價”，對采購員的內控也非常嚴格，好幾名接受賄賂的采購人員被送進大牢。家樂福不愧是商超的典范，且充分發揮其高超的談判技巧。沃爾瑪則從現代化管理和物流手段入手，降低自身營銷費用，保證產品低價，同時兼顧廠家利益。同樣是殺入中國的商超，做法、想法、結果均迥然不同，家樂福在中國因經營成果不理想而節節敗退，沃爾瑪卻在中國按部就班的高歌猛進。
沃爾瑪在信息和物流管理方面均走在行業的前列，70年代末，公司就開始使用計算機進行管理，80年代初，花費4億美元從休斯公司購買商業衛星，87年，共花費7億美元建造商業衛星網絡系統——美國最大的私有網絡系統。現全球聯網，現在沃爾瑪每間連鎖店都能通過衛星傳遞信息，每一輛運貨車上都配備全球定位系統，這樣公司總部可以隨時清點任一家連鎖店內庫存、銷售和上架的情況，在最大限度發揮運輸潛能，避免浪費，降低成本，有人這樣寫道“用衛星賣雞蛋”高科技打造出“沃爾瑪帝國”。
家樂福、沃爾瑪，彰顯不同的商業文化，一方講單贏，一方講共贏，不同的商業文化決定著商業思路和合作方式，不同的商業文化決定著不同的商業合作模式，直至最后出現不同的結果。
四、目前獸藥制造企業和獸藥經銷企業的關系現狀
經銷商眼中的動保企業：
㈠廠家政策是海綿里的水，只要擠永遠會有的，廠家政策永遠不會放到底。
㈡會買的，永遠不如會賣的。
㈢廠商是博奕對手，即廠商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對手，在賺取利益時，雙方高度一致，在“分贓”時，卻意見不一。
㈣經銷商對企業的要求永遠是：質量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點，返點更大一點。
㈤企業肯定給了別人更多的優惠。
㈥廠商互為工具，只有永遠的利益，沒有永遠的朋友。
……
企業眼中的經銷商：
①要不完的政策，說不盡的異議，總是不滿足。
②不管企業死活，一味的追加條件。
③容易見異思遷，甚至更換廠家缺乏理性，只圖眼前利益，不謀長遠發展。
④業務人員是經銷商的哥們，做對了應該，做錯了是企業管理不善。
⑤不管企業死活，一味強調利益，利潤追加不從自身管理和市場開拓入手，總拿企業開刀增收。
⑥總拿合同當兒戲，不能履行合同就動感情。
⑦回款不及時卻總想要賒銷。
……
五、廠商沖突的原因分析
廠商沖突的原因大致有以下幾點：
①廠商力量對比的關系
廠商任一方的實力增長快速，另一方不能協調配合，形成力量嚴重不協調、不對稱，雙方中有一方利益最大化受到威脅和影響時，廠商就會發生沖突，起初的平衡就會打破，任何一方就要去建立新的平衡，“廠大欺商，商大欺廠”就是這個道理，但我認為是因雙方發展不均衡造成的，一方利益和戰略作了調整后，另一方未跟進發展，使起初保障的利益受到威脅，這可能就是說，一方掉隊時，失事利益上的沖突，控制權的爭奪。
②廠商核心競爭力的喪失
廠商關系也可比作生物界的共生關系，那犀牛與犀牛鳥做例，犀牛兇猛無比，普通動物不敢招惹，不過，他皮膚上有許多又薄又嫩的皺褶，皺褶里寄生的體外寄生蟲和吸血的蚊蟲，口器刺進皮膚吸血時，讓犀牛疼痛難忍，卻無可奈何，犀牛鳥停在犀牛背上，專門吃皺褶里的寄生蟲，在犀牛背上隨意跳來跳去，甚至跳到犀牛嘴巴和鼻尖上，不斷啄食小蟲，把犀牛伺候的舒服，同時犀牛鳥也受到犀牛的保護。廠或商任何一方核心競爭力喪失，意味著一方利益就無從保障，失去核心競爭力的一方就會通過非共贏方式獲取發展，引發沖突，就比如沃爾瑪靠核心競爭力共生，而中國商超卻靠盤剝企業應得利益生存。廠商核心競爭力缺乏導致雙方利益關系薄弱，也就為廠商沖突創造了可能。
③廠商經營目標不一致，文化互不認可
經營目標不同，甚至抵觸，文化互不認可，導致沖突。比如，有的經銷商為使自己利潤最大化，獲取更大的廠家返利，對產品進行低價銷售和跨區域銷售，導致企業的價格體系和渠道網絡陷于混亂，導致廠商沖突，另一方面，企業為了保證利潤最大化，向經銷商壓貨等為發生沖突埋下了隱患。
④企業多渠道并存導致廠商沖突
企業運作渠道，同質化產品，渠道出現了交叉，出現了自身與自身的競爭，經銷商利益滿足受到挑戰，導致廠商沖突。
⑤任何一方的變動及經營策略調整導致廠商沖突
廠商雙方在經營目標和策略都要保持相對的穩定性和可持續發展性，任何一方經營策略和經營模式的變更或改變，另一方利益受到挑戰，則會引發沖突。
廠商沖突根本原因是不能堅持共贏，雙方利益得不到相匹配的最大限度保障和提高所引發的。
六、打造綠色和諧廠商關系，推進廠商聯盟一體化的必要性和可行性
①雙方利益滿足的需要：廠商關系是產銷關系，是社會分工的不同，是商業鏈條的關聯環節，廠離不開商，商離不開廠，雙方共生，互惠互利，為了更大限度的保障雙方利益，避免資源浪費，保障效率，需雙方形成和諧的廠商關系。
②應對共同競爭的需要：目前，市場競爭是全方位的競爭，是多層次的競爭，是系統對系統的競爭，經銷商之間競爭，明為經銷商競爭，暗地里也是經銷商主營企業的產品、企業文化、營銷的全方位競爭，是主營企業核心競爭力的競爭；從另一個意義上講，是廠商間展開的系統性競爭，廠商文化及經營目標基本一致，為了更好的應對共同的競爭，廠商需要打造綠色和諧廠商關系，推進聯盟一體化進程。
③雙方可持續發展的需要：雙方能否長遠發展，且立于不敗之地，起碼在各自堅持的商業理念和工業理念上要一致，所堅持的理念和供銷規范要健康、科學、文明、進步，否則，注定要走上絕路，綠色和諧廠商關系萬能，可使雙方的發展更富生命力和活力。
④市場經濟和社會發展的需要：市場經濟和社會發展，需要廠商雙方建立綠色和諧關系，保障市場經濟的健康發展和社會發展的物質基礎，廠商聯盟一體化，減少內耗，增加協作，提高效率，減少社會資源浪費。
⑤發展民族工業，振興國運的需要：制造企業和商業企業，是社會公民，要義無反顧的承擔起社會責任，國家的振興與否，就要看國家的名牌多少，掠奪財富有兩種方式，一種是戰爭，一種是營銷，戰爭讓人痛苦，營銷卻能保證快樂。西方國家是名牌企業的集散地，其每年從發展中國家獲取大量財富，維持國運，出于民族利益考慮，廠商更應對打造新型關系，避免無價值無意義的利益消耗戰，均理性分析，互尊互愛，友好協作，共贏發展。
七、構建新型廠商關系
①構建“共贏”文化指引下的新型廠商關系
廠商雙方一切經營活動的衡量標準和出發點均用“共贏”標準來衡量，僅簡單的廠商關系應為雙贏。共贏則將社會、養殖戶、制造企業、原料供應商、環境等納入價值鏈，構建所謂的生態價值鏈，不僅滿足雙方利益，全方位兼顧社會、養殖戶等的利益，同時也是廠商永恒發展的前提，雙方均已同時將發展對方納入自己的責任范圍，協作發展，共同進步。
②互尊互愛，互幫互助
雙方互相尊重，廠商之間在生意的基礎上建立關系，而不是搞人際關系或是暗箱操作，雙方互相珍惜和尊重，共同維護雙方之共同確認的商業合同和交易規則，共同學習，共同提高，共同靠高密度、深層次開發市場而擴大各自利益，經銷商及時向企業傳遞市場信息，企業及時向經銷商傳遞行業信息，雙方互相欣賞，不要刻意對方做到完美，雙方均努力做到卓越。企業利用自身的技術和人才優勢，利用信息整合快且接觸行業高端政策快的優勢。同時，經銷商利用與基層密切接觸所獲取的市場信息，洞悉養殖戶需求直接迅速等的優點，雙方優勢互補，協同發展。
③對等公平，誠信守實
雙方合作，無所謂孰高孰低，雙方合同、協議及合作前提，均應做到公平、平等，雙方均能夠實事求是，不互相欺瞞。企業公正的對待所有經銷商，經銷商均公平公正對待所合作的企業，在資源分配上做到相對合理和公平。
④利益共享，風險共擔，互惠互利
廠商之間要抱著互惠互利，利益共享和風險共擔的原則，通過渠道利潤的合理控制和分配來共同參與市場經營。
利益共享，風險共擔的互惠互利原則包括以下幾個內容：
①企業在預留自己的操作和利潤空間的同時，兼顧市場和行業競爭及養殖戶的認可，一定給經銷商留足夠多的利潤點作為合作支撐，兼顧雙方利益，永恒發展。
②利潤空間要通過科學合理的通路設定和區域保護來達到，市場區域政策要嚴明，對于市場竄貨和
跨區域倒貨等“越軌”現象要嚴懲不貸。
③雙方市場開拓要建立在求真務實的基礎上，遵守市場規律，經營策略要嚴謹科學，精密策劃，市場開發步驟精密設定。
④市場運作需雙方共同投入，廠商資源配置要最優化和最大化，通過彼此的即合作又相互監控制約，真正做到利益共享風險共擔。
⑤在互利互惠的前提下，廠商均承受操作事物或違規操作可能帶來的風險。
新型廠商關系構建的最本質特征是廠商之間的合作能夠永續經營和協調發展，廠商之間只有保定永續經營協同發展的合作理念和目標，廠商才能在未來激烈的市場競爭中，同心同德，同仇敵愾，從而促使市場做大做強。
還好，征宇目前實行的基本上經銷商零風險運營模式，我們做過相當的統計，僅承擔退貨損失一項，就占到全年營業額的10%，犧牲利潤大于10%。
八、構建新型廠商關系的方法
①企業利用在技術、信息政策、管理上的優勢，向經銷商輸出。目前中國獸藥經銷商普遍實力小、規模小、分散，現在獸藥經銷商隊伍向年輕化、專業化方向轉變，大多經銷商管理粗放、效率低下，缺乏長遠規劃，只顧眼前利益，需要在管理、品牌、文化等方向向經銷商不斷輸出，及時向經銷商傳遞行業信息政策，提高經銷商市場運作效率，豐富經銷商的經營成果。
②加強溝通互動，不斷強化發展共同認可的理念和價值觀
廠商是互相影響關系，鑒于目前中國獸藥經銷商現狀，一般企業影響經銷商為多，在管理型營銷價值鏈中，共同的價值理念與文化認同是廠商協同合作的基礎，企業要協調與眾多經銷商利益，同時減少經銷商短期謀利行為，增強價值鏈的凝聚力和向心力，保證廠商的長遠合作與共同發展，經常加強溝通，增加互動，協同發展對共同認可的理念和價值鏈，在這一方面，征宇通過會議、《征宇報》、《征宇藥業網》、巡視市場溝通等各種途徑傳播企業科學的理念和價值觀，爭取獲取高度認同理解。
③培植廠商雙方核心競爭力，協同進步
任何一方的掉隊都是很危險的，在共同開拓市場產品，獸藥企業往往派出技術人員，協助經銷商開發市場。同時，公司要求業務員和技術員要及時給經銷商提供商業建議，公司在產品研發上下大力度，在文化建設上不斷深入，在管理上不斷升級，在員工素質上不斷強化，培植核心競爭力，同時，多途徑多形式培植經銷商核心競爭力，通過核心競爭力謀求利益最大化。目前，動保企業在經銷商GSP籌備上、在網絡重建上、品牌建設上等方面給予幫助，提高企業經銷商競爭實力，雙方都要提高學習力，共同穩步提高。
④正確理解和對待雙方在合作發展過程中的矛盾與沖突
廠商在共同發展合作過程中，不可避免的因溝通障礙或因意外因素而導致一方未正確履約或引發的誤會，乃至雙方發生暗戰，雙方合作不協調。廠商雙方應心態端正，肚量大一些，將信息收集完善后才做出正確判斷，正確處理合作中的矛盾，互諒互讓，協調發展，加強溝通，知無不言，言無不盡。
九、做新時代的新型經銷商
①遵守誠信守實，講求共贏，講求進步的商德
嚴格遵守雙方約定的付款結賬政策，觀大局而不只顧眼前，謀大局而不謀一事，要兼具博大寬容的經營胸懷、兼容并蓄的經營氣度、求同存異的經營策略和自強不息的經營精神、兼具仁義誠信的儒商文化。的確，當今的商業環境和氣氛并不好，各國經驗表明，當人均國內生產總值由1000美元向3000美元挺進時，社會將處于這樣一個關鍵時期，即是社會的“黃金發展期”，也是一個“矛盾期”，有人用三句話總結當今社會：“誠信危機、物欲橫流、道德淪喪”，無大亂就無大治，當大眾呼喚誠信道德同歸之時，我們誠信道德的旗幟是否已鮮明的飄揚樹立著；講究誠信道德回歸之時，我們的事業是否依然青春煥發，誠信守實、講究共贏不僅追求個人利益，還追求社會效益，這才是久贏和穩贏之道，為了所經營事業的可持續穩步發展，需要我們誠信經營，責任經營。
②勤學習、熟政策、善管理、與時俱進做新時代的新型經銷商
中國經濟已經步入了知識經濟時代，中國商人也由起初的膽商之后的“情商”發展到現在的“智商”階段，當我們仍得意沉溺于現在經營成果的時候，仍沿襲傳統做法且以經驗為豪之時，不成想，好多新成立的公司卻因經營者的智慧新潮而超過我們，現在的商業需要經營者勤學習，摒棄機會主義思想，穩扎穩打，熟悉行業和國家政策，熟悉行業情況及規律，正確判斷把握趨勢，擅長管理，與時俱進，不斷提高，適應將來門店公司化、品牌化的運作要求。
當今現狀獸藥經銷商素質低、規模小、分散、管理粗放，規模化集中化是發展趨勢，每天都有門店開張關門的，行業整合速度加快，要求我們要迎合行業發展的趨勢，勤練內功，蓄實力，強筋骨，做新時代的知識管理型經銷商。
③與企業竭誠協作，良性互動和諧發展，優勢互補，會做企業的“市場部外腦”
廠商是社會分工，也是垂直渠道的兩個相連環節，經銷商每天接觸養殖戶，離市場終端最近，相對對市場的變化有直接的了解，經銷商在銷售貨物的同時，注意搜集市場情報，競爭對手銷售政策，消費者意愿等，并及時告知企業，成為企業市場第一線的“市場部”。同時，企業也會給予經銷商及時的支持，雙方市場經營成果的好壞，與雙方的精誠合作及合作質量密切相關，雙方在合作過程中良性互動、和諧發展、通力合作。比如，產品有四個周期：導入期、成長期、成熟期、衰退期，經銷商利用企業新品導入期，加強產品策劃，將新品培植為主力產品，獲取更大的利益。
④一定要成為有能力銷售“高利潤”產品的經銷商
很多經銷商非常喜歡好銷的產品，其實好銷的產品存在一個問題，利潤低，廠家則希望經銷商能夠銷售利潤高的產品，而利潤高的產品銷售難度相應也大。好銷的產品誰都會賣，但把利潤高的產品變為好銷，且實行排他性銷售，自然利潤更為豐厚，同時，也錘煉了自身銷售才能，完成營銷的升級，將會使對手無法跟進，同時也會得到廠家的支持。
⑤借船出海，巧用企業資源，做“資源整合”的高手
乳品業龍頭“蒙牛”崛起的奧秘在于其整合資源的能力和實力，現在，蒙牛堅持“超越國界，全球配置”的資源整合方針，又在實施他的大戰略，蒙牛起初成立時，屬三無狀態：一無市場、二無工廠、三無奶源。其開始就采用用智力整合財力和體力的路子，起初，租賃企業貼蒙牛牌子，產品賣向全國各地，“先建市場，后建工廠”，99%也是蒙牛整合社會資源完成的，蒙牛稱為：只打的，不買車。蒙牛2002年在香港成功上市，又實現“花全球股民的錢辦中國農民的事”。因此，蒙牛是整合資源的第一高手，即稱謂的財實不在口袋里而在腦袋里。因此，我們廠商雙方應向蒙牛老大哥學習，有一個現實是，自身資源有限，把時空擴展至全球，資源并不缺乏，缺乏的是資源整合的能力，經銷商不僅要在整合廠商資源的同時，更要善于整合外圍相關資源。但整合資源不是掠奪資源，或把別人資源貶值使用，整合資源的前提是實現資源特有者的多贏。做新時代經銷商，要做資源整合的高手，要活動資源整合的正向思維，借船出海，借事而為。
為更好的理解資源整合，我們分享一個故事：
從前，在美國有個農村里面住著個老頭，老頭有三個兒子，大兒子和二兒子在城市工作，小兒子和老頭在農村相依為命。
有一天，從城里來了一個人，找到老頭，對老頭說：“我想把你的小兒子帶到城市去，可以嗎？”
老頭說：“你趕快滾出去！我就這么一個兒子在我身邊，為什么要把他帶走呢？”
這個人說：“我給你這個小兒子在城市找份工作，可以嗎？”
老頭說：“那也不可以”
這個人就說：“我給你這個小兒子在城市找一個對象，你看如何？”
老頭說：“那也不行”
這個人又說：“如果我給你兒子找的這個對象是洛克菲勒的女兒，你同意嗎？”
老頭想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王……”，最后老頭同意了。
過了兩天，這個人又找到了洛克菲勒，說：“先生，我準備給您女兒介紹一個對象？”
洛克菲勒說：“你趕快滾出去！我還用你給我女兒介紹對象嗎？”
這個人說：“如果我給你女兒介紹的這個對象是世界銀行的副總裁，你同意嗎？”，洛克菲勒笑了笑，點頭同意了。
又過了兩天，這個人找到了世界銀行的總裁，對他說：“總裁先生，你現在必須立刻任命一位副總裁。”
總裁先生說：“你趕快滾出去吧。我這么多的副總裁，為什么要聽你的？再任命一位呢？而且還要馬上？”
這個人說：“如果你任命的這位副總裁是洛克菲勒的女婿，你同意嗎？”總裁先生當然同意了。
這就是一個資源整合的故事，如何把一個農民的兒子即要變成洛克菲勒的女婿，又要變成世界銀行的副總裁。
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